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Magazin des Instituts für Interne Kommunikation e.V.

Große Fortschritte, aber noch nicht das Ende der Fahnenstange

Seit 30 Jahren hat Hermann-Josef Berg (Foto) seinen Arbeitsfokus auf der Internen Kommunikation. In seinem aktuellen Beitrag wirft er einen Blick zurück - und schaut nach vor.



Der Blick schweift zurück ins Jahr 1987/88. An der Fachhochschule in Mainz existierte eine „Arbeitsstelle für innerbetriebliche Kommunikation – AIK“. Sie besaß zu diesem Zeitpunkt das nach eigenen Angaben größte Archiv für Mitarbeiterzeitungen bundesweit. Professor Kurt Dörr, später Finanzdezernent der Stadt Mainz, zeichnete für den Aufbau verantwortlich. Erbe dieser Aktivität war Professor Franz Klöfer. Ihn bezeichnete man später als „Nestor der Internen Kommunikation in Deutschland“. Klöfers Kernkompetenz waren die Personalthemen. Und hier erkannte er schnell den Stellenwert einer regelmäßigen, über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehenden Mitarbeiterinformation.


In einer ersten AIK-Umfrage 1990 bei deutschen Großfirmen und Mittelständlern ging es um diverse Aspekte der Mitarbeiterinformation, speziell in puncto Mitarbeiterzeitschrift (MAZ) und Redaktion. 1995 folgte eine Befragung mit dem Titel „Der MAZ-Redakteur“.


Für mich war es der aufschlussreiche Einstieg in das Thema Interne Kommunikation (IK), dem ich mittlerweile seit über 30 Jahren verbunden bin. Zunächst als Werkredakteur für Boehringer Ingelheim und Schott in Mainz, dann als selbstständiger Dienstleister für IK-Aufgaben.


Hofberichterstattung und „Journalisten zweiter Klasse“


In den 1980er Jahren waren Mitarbeiterzeitungen (das Zeitschriftenformat war eher die Ausnahme) überwiegend Mitteilungsmedien der Unternehmensleitungen. Garniert mit von Selbstdarstellung triefenden Abteilungsporträts, mehr oder weniger interessanten Mitarbeiterhobbys und schier unausrottbaren Kreuzworträtseln. Den Anreiz zum Ausfüllen bildeten nicht selten Naturalien. So berichtete ein Kollege des einst namhaften Braunkohle-Betriebes Rheinbraun über einen wahren Run auf den Preis „Schwarzwälder Schinken“.


Als junger Wirtschaftsjournalist, der bei einer Nachrichtenagentur volontierte und arbeitete, nutzte ich jedoch bereits Mitarbeitermedien als Informationsquelle. Zu dem Zeitpunkt konnte ich mir allerdings nicht vorstellen, einmal die Redaktion eines solchen Formates zu übernehmen. Wo Werkredakteure doch als „Redakteure zweiter Klasse“ galten. Zwar durchaus gebildet, aber in der journalistischen Umsetzung – vor allem in den Stilmitteln – eher beschränkt.


Von selbstgefälligen Ruhr-Baronen und internen Medienimperien


Dieses Klischee verstärkte sich, als ich erstmals mit den seinerzeit Großen dieser Branche zusammentraf. Darunter viele „Ruhr-Barone“, wie die Kollegen (Kolleginnen? Gab’s nicht.) gerne süffisant betitelt wurden. Mit Zigarettenhalter oder Fliege verbreiteten sie eine Aura der Allwissenden – wohlwissend, dass nicht alles, was sie sagten, auch in der Realität zum Tragen kam. Einen Mangel an Selbstbewusstsein konnte man ihnen nicht absprechen – ihre „Schreibe“ wirkte jedoch nicht selten von oben herab; was aus ihrer Nähe zu Vorständen und Geschäftsführern resultierte. Allerdings gab es schon Kollegen, die vorher bei Tageszeitungen gearbeitet hatten und in ihrer neuen Funktion immerhin den regelmäßigen Versuch unternahmen, Inhalte und Texte journalistischer erscheinen zu lassen. Sie entwickelten sich letztlich in dieser Zeit zu IK-Pionieren einer neuen Kommunikationsära. Manche von ihnen bauten geradezu interne Medienimperien auf – nicht selten als Pendant zu den tagesaktuellen und (etwa im Chemiebereich) wesentlich kritischeren Verlagsmedien gedacht.


BASF als Fallbeispiel fürs Retropolieren von Mitarbeiterinformationen


Mich beeindruckte immer die BASF, die eben nicht nur eine Mitarbeiterzeitung („BASF information“) herausgab, sondern für viele Hierarchie-Ebenen eigene Medien publizierte (Newsletter / Informationsschreiben) – für den Vorstand bis hin zu den Industriemeistern. Für mich war das der symbolträchtige Einstieg in eine mehrstufige, zielgruppenspezifische Interne Kommunikation. Wenn wir heute von der „Medien-Orchestrierung“ in modernen Unternehmen sprechen, waren dies die Anfänge. Wohlgemerkt, wir befanden uns hier in einer anderen Betriebsgrößenklasse als in den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)!


Mit diesem Retropolieren – dem Herunterbrechen von internen Informationen auf diverse Ebenen – entbrannte auch wieder ein alter Kompetenzstreit. Der jahrzehntelange Zwist zwischen den Personal- und den Kommunikationsabteilungen über die Zuständigkeit für die Mitarbeiterinformation. Zu welcher Lösung die Unternehmen heute – oftmals aber immer noch um Personen herum – gelangt sind, ist jedoch schon längst nicht mehr „kriegsentscheidend“. Richtungsweisend ist (insbesondere für die Generationen X und Y), welche Firmen- und Führungskultur das Betriebsgeschehen prägt, ob sich in der Realität ein Widerspruch zum postulierten Anspruch zeigt und wie attraktiv die Arbeitsbedingungen und Entwicklungsmöglichkeiten sind.


Authenzität als Schlüsselfaktor


Eines erachte ich – über meine Berufsjahre hinweg – jedoch als Schlüsselfaktor für die Interne Kommunikation: die authentische, vor allem journalistische Herangehensweise an die Unternehmensthemen. Heute existieren zig Kanäle für die interne (natürlich auch für die externe) Kommunikation. Diese „Klaviatur“ zu bespielen, mag „state of the art“ sein. Doch ohne gute Inhalte, ohne den allseits so beschworenen Content, degenerieren Facebook & Co. zu relativ nichtssagenden Kommunikationstools. Gleichwohl haben die digitalen Medien die Informationspyramide in den Unternehmen gravierend verändert. Was heute schnell verbreitet werden muss, wird online gepostet. Was Hintergrund mit Tiefgang liefern soll, bedarf jedoch der Behandlung und Erklärung etwa in der Mitarbeiterzeitschrift (längst häufiger erstellt als die früheren Zeitungsformate). Printprodukte scheinen eben in der Informationsvermittlung nach wie vor nachhaltiger zu sein.


Drei Schlussfolgerungen aus 25 Jahren MAZ


Wer sich – wie ich – Mitarbeitermagazine über ein Vierteljahrhundert alljährlich betrachtet hat, kommt zu diesem Fazit:

  1. Die Mitarbeitermedien sind thematisch wesentlich offener und kritischer geworden. Teils werden sie als zentrale Werkzeuge einesWandels hin zu einer neuen, offeneren und transparenten Unternehmenskultur eingesetzt.

  2. Durch eine andere Priorisierung der Bildsprache und eine konsequente Magazingestaltung – oftmals unterstützt durch externe Agenturen – existiert für diese Firmenzeitschriften eine andere Wahrnehmung. Früher hörte man oft die Forderung, Mitarbeitermedien müssten den Ansprüchen von „Kiosk-Medien“ entsprechen – heute sind viele von ihnen durchaus Design-Taktgeber.

  3. Erfolgreich (über lange Zeiträume) sind primär die Mitarbeitermedien, die eine journalistische Umsetzung als Credo haben. Die Hofberichterstattung wird sich zwar wohl nie ausrotten lassen, aber die Anstrengungen, Themen allgemeinverständlich und vielschichtig zu behandeln, haben sich etabliert. Journalisten zweiter Klasse sind in dieser Szene inzwischen deutlich in der Unterzahl. Und die Verlagsjournalisten, die früher dieses Genre schmähten, sind heute teils sehr glücklich, in der Unternehmenswelt eine neue berufliche Zukunft gefunden zu haben (mit geregelten Arbeitszeiten, vor allem in puncto Wochenenden).

„Schuster bleib bei Deinen Leisten“ oder beweg die Sohlen


Womit ich mich heute allerdings schwer tue, ist die Position des internen Kommunikationsmanagers als Tausendsassa zwischen den und für die Kommunikationskanäle zu betrachten. Ich halte dies für ein falsches Ideal. Zwar erfordern auch die Social Medias die guten Storys. Aber diese digitalen Distributionswege leben von der Schnelligkeit und Kurzlebigkeit einer Nachricht. Diese einzuordnen, zu hinterfragen und allgemeinverständlich zu kommunizieren – dafür ist vor allem ein Printmedium prädestiniert. Hier fühlen sich engagierte Journalisten auch sehr wohl.


Doch ob diese Wahrnehmung so bleibt, ist genauso ungewiss wie die Bewertung von interner Kommunikationsarbeit. Weil Wirtschaftsmanager gerne mit Kennzahlen arbeiten, hat sich in der Internen Kommunikation natürlich auch ein entsprechendes Angebot entwickelt. Mehr oder weniger übersichtliche Messkriterien – oft in „Dashboards“ visualisiert – sollen den tatsächlichen Erfolg von Kommunikationsmaßnahmen vor Augen führen. Aus meiner Sicht wäre es allemal sinnvoller, sich als Führungskraft mehr mit seinen Mitarbeitern zu beschäftigen. Denn die Direktkommunikation war schon immer das erfolgreichste Instrument der Internen Kommunikation. Und wer die Kommunikationsmaßnahmen von Unternehmen in der Corona-Pandemie analysiert, findet hierfür ebenfalls die Bestätigung. Dort, wo Unternehmensverantwortliche ihr (Informations-)Gewicht in persona in den Ring warfen, schnellten die Glaubwürdigkeitsquoten und Vertrauenswerte in das Management in die Höhe – und damit die Fähigkeit zur Krisenbewältigung.


Wir hatten in der Wirtschaftsnachrichtenagentur vwd Anfang der 1980er Jahre einen Werbeslogan, der – aus meiner Sicht – kommunikatives Wirken noch heute auf den Punkt bringt: „Information ist Nachricht, die ankommt!“ So einfach kann sowohl Kommunikationscontrolling als auch redaktionelles Arbeiten sein – vorgesetzt, man beherrscht die Facetten dieses Handwerks.


Die Interne Kommunikation in Deutschland hat in über drei Jahrzehnten große Fortschritte gemacht. Was nicht heißt, dass nunmehr das Ende der Fahnenstange erreicht ist. Es gibt immer etwas zum Optimieren – vorausgesetzt, man übt sich in Selbstkritik. Ansonsten gilt das Zitat des österreichischen Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick: „Man kann nicht nicht kommunizieren!“ Über das „Wie“ entscheidet die jeweilige Zeit und ihre Rahmenbedingungen.


Heute gilt die Wertschätzung als richtungsweisender Ansatz für eine moderne Unternehmenskultur. Dies ist gut und wichtig. Zumal die gängigen Branchenstudien zeigen, dass persönliche Wertschätzung in Mitarbeiterumfragen höher bewertet wird als die Gehaltshöhe (wenngleich diese natürlich auch ein entscheidender Faktor ist). Neben der Wertschätzung reklamieren Branchenberater inzwischen ein weiteres übergeordnetes Führungsziel. Sie sprechen von einem „auf das Wohl der Menschen ausgerichteten Anliegen“, genauer gesagt von etwas, was Mitarbeiter wirklich sinnstiftend miteinander verbindet. Ob in dieser Hinsicht der Vergleich mit der Mafia und anderer fragwürdiger Gemeinschaften (mit nach außen getragener Wertschätzung für deren „Mitglieder“) hilfreich ist, dahinter mache ich ein deutliches Fragezeichen. Moderne Unternehmen und deren Führungskräfte sind gut beraten, nicht „top down“ sondern „bottom-up“ zu kommunizieren. Erst der Dialog über Hierarchie-Ebenen hinweg öffnet die Wege zur wertschätzenden und produktiveren Zusammenarbeit innerhalb der Belegschaft.


Über den Autor: Hermann-Josef Berg, Jahrgang 1957, ist auf diesem Fachgebiet ein ausgewiesener Experte. Gemeinsam mit Michael Kalthoff-Mahnke (Dortmund) entwickelte der Mainzer qualitative Branchenwettbewerbe für interne Medien (inkom. GrandPrix, EWA Award). Beide gaben mehrere Jahre auch das „Jahrbuch für Interne Kommunikation“ heraus. 2017 gründeten sie das „Institut für Interne Kommunikation“.

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